近日，住房和城乡建设部办公厅发布《关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，在业界牵起了较大的轰动。住建部将施工图设计与施工打通，很大程度上促使设计单位与施工单位由不同单位变成兄弟单位。

也就是说，未来很大可能变成设计院转型切入施工领域，迫使设计院向全方位工程公司集团化转型的进程。那么，什么是设计院集团化？转型中又有着怎样的变化？今天就让我们来深度了解一下。

设计院为什么要集团化？

至今，分工理论被广泛应用于各行各业的生产当中，对提升第一、第二产业的生产效率做出了无法估量的贡献。我国的工程建设行业同样受益于分工理论，在短短的几十年间获得了迅猛的发展。

但是对于那些已经市场化或者逐步接近市场化的子行业而言，一方面业主的多样化程度越来越高，开始涌现越来越多的“业余”投资方，另一方面业主也纠结于前期勘察、设计、施工、监理等等多个服务提供商的管理与协调，开始希望从复杂琐碎的项目管理工作中脱出身来，获取“一站式”的服务。

于是，包括epc、bot等多种总包模式应运而生，而对于位于产业链相对更前端的设计院而言，将更易于获得业主的亲睐。

随着市场对“一站式”服务需求的日益增长，epc将成为未来工程建设的主要模式之一

面对这种趋势和所蕴含的巨大机会，一些位于行业或地域前列的设计院开始谋求向全方位工程公司转型。调整内部组织架构、摸索或购买项目管理体系、引进相关的人才……然而除个别专业性较强的设计院如成达、环球在其专业领域取得一定的成功外，大多数在向工程公司的转型摸索中只得“形似”而难求“神同”。

国际上成功的全方位工程公司通常都为跨行业、跨地区的集团公司，总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专业公司。如bechtel，覆盖工程服务价值链的总承包、设计、项目管理、施工(管理)等各环节，并且在工程服务各领域的业绩有多方面的核心能力作为支撑。

全方位的国际工程公司通常是跨行业、跨地区的集团公司，具体的业务运营单位多是专业公司

因此，作为那些怀有更远大理想的国内设计院而言，除了调整自身内部的组织架构之外，需要从更高层次考虑业务运作模式的构建，而通过集团化的手段构建起具有延伸性的产业拓展与管控模式，进而培育全方位的能力，成了必须要做的准备。

如何保证设计方的话语权是关键

总承包模式有利于造价及工期控制。此前，设计、施工、采购、监理等环节相对独立，各自有关注的利益。而总承包集中招标、减少分散交易环节的特性，有利于降低成本。

此外，业主方的管理工作也将得以简化，管理工作因此能向监管转型。而在工期的层面，在过去，工程中各环节都有自己的节点；整合后，一体化的流程可以使衔接的空档期被更好地利用，进而提高工作效率。

总承包企业与施工图设计的“捆绑”，这一理想是好的，面对本次调整，设计单位如果希望保证质量，所提供的服务就必须向后再深化；而在设计费基本没有增长、收回费用也很困难的现实面前，这将是对设计理想的挑战。

在推进总承包企业编制施工图试点时，要同步开展建筑师负责制和全过程工程咨询试点，如果这些改革都能逐渐完善在实践中，将更能保证设计方在建造全过程中的话语权。总承包制的压力可能倒逼出设计院向工程公司的转型，而且这样的压力可能带来正面影响。

或推进中国建筑业一轮洗牌

有乐观者指出，本次改革为“与国际接轨”，“改变了我国施工和施工图设计单位不是同一家的现状，能够推动工程建设领域的对外开放”，这是太过简化的说法。

国外也不是每个国家都有这个模式，在采用的地域中，其间也有很多具体差别。此外，中外工程环境整体差别极大，以制度上的相似强调“接轨”，并不尽然合适。这一转变要循环渐进，在多种兼容的模式下，找到属于中国自己的路。

就此，设计与施工的捆绑也意味着总承包的利益最大化。在中国，这一制度的推进，需要以社会信用体制为基础。它可能造成垄断，但也意味着新一轮的优胜劣汰，新一轮强者恒强的洗牌。